发生问题后，解决问题的方法，很多时候都使用8D(EightDisciplines)的解决法，这里说说对8D的浅解。 8D步骤 8D由8个步骤和一个准备步骤组成 8D总共分为8个部分加一个准备步骤，分别为D1、D2、D3、D4、D5、D6、D7、D8， D1：组建团队（D1-EstablishTeam） D2：问题描述（D2-ProblemDescription） D3：围堵对策（D3-ContainmentActions） D4：根本原因分析（失效分析）（D4-RootCausesAnalysis(FailureAnalysis)） D5：选择并验证永久对策（D5-ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction） D6：实施并证实永久对策（D6-ImplementAndVerifyPermanentCorrectiveAction） D7：再发性预防措施（D7-Preventionofrecurrenceofthenon-conformity） D8：表彰和奖励（D8-Congralutations） 根据问题症状、风险、涉及的影响、造成的品质失败成本，评估启动8D过程的必要性，因为8D的运用不当或盲目的开展，则会造成时间、人力、物力的大量浪费； 启动8D一般考虑的准则有以下几点： a.考虑问题和症状是否完全被定义和量化； b.顾客是否正在受到问题的影响且受到影响已经被定义； c.严重度、紧急性、发展速度等已超过预期； c.问题的原因未知； d.管理层提供必要的资源以找出问题的根本原因并防止再发； e.问题的复杂性超出了个人能够解决的范围； 评估后，必要启动8D，则8D的步骤如下： 1.组建团队（D1-EstablishTeam） 首先组建一个必要的团队来解决问题和有效执行纠正、预防措施。 建立团队是8D的一个重要要素，一个人所具备的资源是有限的，需要一个多功能的信息和技能去解决一个复杂的问题， 小组成员共有六种不同的角色：支持人、负责人、时间管理员、抄写员、协调员、成员， 组建一个团队，可以拥有各种所需的资源和发挥每一个人的技能去解决问题。 8D的成功依赖于团队合作，所以建立一个合适的团队非常重要， 组建团队有以下要素： a.成员人数在5～10人为佳； b.团队首先确认一个组长（TheTeamLeader），在8D过程中负责领导团队成员，具有相应的领导能力和交际能力，并带领团队实现每一个8D目标 除组长外，为了更好的解决8D过程中的成员之间的关系，起协调作用，以及在决策上起到支持作用，还会选择一位支持者（Champion）； c.然后根据问题和改善要求选择一个多功能的小组成员（TheTeamMember），选取合适组员也很关键。不要选取同一部门或同一工作职能人员，不同职能的成员可以对同一问题发挥不同的观点，以利于解决问题，一旦被选中，必须尽力、有效的发挥作用。8D过程依赖于团队成员的努力去达到团队目标，团队成员可根据需要在不同时间段选取合适的团队成员参与，执行相应8D的行动。 2.问题描述（D2-ProblemDescription） a.什么时候（When）； b.在哪里（Where）； c.具体的名称或型号（P/N）； d.精准和明确问题（DefectDescription，What）； e.缺陷的数量（Quantity）； f.缺陷的比率（DefectRate，HOWBIG）； g.批次（LOTNo.）； h.具体的、清晰的问题图片（DefectPhoto）； 3.围堵对策（D3-ContainmentActions） 在根本措施实施之前，首先要进行围堵对策，将内、外顾客发生问题的可能风险批次从危害中隔离出来，然后采取有效的对策， 隔离了问题，使产品、生产等以免受到问题的影响； 为寻找根本原因争取时间； 从成本、质量和时间上来控制问题，选择最佳的平衡成本和风险， 围堵对策主要涉及以下8个方面： a.客成品（CustomerFinishedProduct）； b.客在制品（CustomerWIP）； c.顾客库存（CustomerStock）; d.输途中（In-transit）; e.部库存品（Stock）; f.部在制品（WIP）; g.材料库存（RawMaterial）; h.材料供应商（Supplier）; 实施围堵对策必须： 精准追溯到问题涉及风险批次的状态：数量、位置； 追溯到后，及时隔离，并有有效的对策，完成时间，责任人，和效果验证， 4.根本原因分析（失效分析）（D4-RootCausesAnalysis(FailureAnalysis)EscapeCauses） 根本原因有以下三个方面： a.制造原因:为什么会发生？ b.检验原因:为什么没有发现？ c.系统原因:为什么没有从系统上预防？ 根据D2的问题描述，找到和验证根本原因和逃逸点， 根本原因的分析按以下步骤： a.可能原因：根据问题描述的结果，找到可能发生的任何原因； b.最有可能原因：根据收集的数据、信息、资料、证据为基础，在可能原因中找到最可能的原因； c.根本原因：通过跟进、记录、证据和验证、再现性试验，从最可能原因中找到根本原因； 这个过程会使用到很多的方法，常见的有： 个Why分析： 5个Why分析又称5问法，最初由丰田公司提出并在丰田公司广泛采用，因此也被称为丰田5问法。 大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。 5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因. b.鱼骨图（FishboneAnalysis）：从人（Man）、机（Machine）、物（Material）、法（Method）、环（Environment）入手分析，找出根本原因和。 d.头脑风暴法 e.相关性分析（散布图） 等等， 然后通过事实、证据、问题的症状、记录、再现性测试（SimulationTest）来验证，找到根本原因， 在D4根本原因的问题认识，需要注意的： a.无论我们所见到的冰山有多大,它总是还有80%潜伏在水的下面； b.对于我们所见到的问题,也是同样的道理； 对问题认知最大的弊端是： a.认为问题就是麻烦； b.“NotMe”心态； c.推诿和扯皮； ！要么藏起来，要么踢皮球； f.处罚的文化； g.被动的、事后的； 在8D过程中，特采留意，避免以上问题的发生。 5.选择并验证永久对策（D5-ChooseandVerifyPermanentCorrectiveAction） 找到根本原因后，选择并实施最好的永久对策，以消除根本原因带来的影响。 已定义了问题，确定了根本原因和问题逃逸点，接下来的目的就是解决问题，因此，D5就为根本原因和问题逃逸点决定最好的永久性对策。 运用决策（decision-making）过程，选择最好的永久对策，以保证问题不会再发生，且不会产生新的问题，不要解决一个问题，却引出几个其它问题， 这步最重要一点，不仅要针对问题点进行永久的对策，还要水平展开， 6.实施并证实永久对策（D6-ImplementAndVerifyPermanentCorrectiveAction） 在D6中，已实施永久性对策，取代正在运行的措施，彻底消除根本原因，并长期监控和验证永久性对策的有效性。 计划是实施并证实永久性对策的重要部分，计划有效与否直接关系到永久性对策实施的顺利与否，问题会不会在产生前被预防。 永久性对策有效实施标准： a.没有新的问题产生，已发生的问题被有效、彻底的解决，多批（一般定义为3-10批）新做的产品没有以前的问题，并水平展开； b.顾客不再被已发生问题影响； 成员不再受到该问题的困扰。 d.必须验证每一行动、产品，以保证永久性对策的顺利实施， 7.再发性预防措施（D7-Preventionofrecurrenceofthenon-conformity） 一个问题的发生，可能至少有一个或以上的系统、习惯、程序或政策发生了问题， 这些问题继续存在，当前问题、相似问题就可能会再次发生，就会再次花费大量时间、资源重复解决问题。 因此，D7则是在系统上彻底解决这个问题，组织在政策、程序、工艺文件、控制计划、FMEA等进行更新，防止相同问题重复发生， 有效地利用PDCA循环，形成有效的闭环。 8.表彰和奖励（D8-Congralutations）。 表扬贡献让每一个人都知道8D已经关闭，承认小组的工作质量、努力的质量和小组成就的价值； 表扬形式： 物质奖、精神奖。
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